Sinds de jaren ’90 is Lean in opkomst in Nederland. Vooral het afgelopen decennium heeft Lean de weg gevonden naar Nederlandse organisaties. Ondanks de brede bekendheid van Lean zijn er veel verschillende interpretaties van wat Lean nu werkelijk betekent. Stel tien verschillende Lean experts de vraag “Wat is Lean?” en de kans is groot dat er tien verschillende antwoorden naar voren komen:
Continu verbeteren;
In één keer goed;
Een cultuurverandering;
Een filosofie / gedachtegoed;
Een verbetermethodiek voor op de werkvloer;
Een set van best practises;
Toyota Production System;
Verspillingen elimineren;
Waardestroom creëren;
Kosten verlagen door kwaliteit te verhogen;
Etc.
Stuk voor stuk goede punten die natuurlijk allemaal raakvlakken hebben met elkaar. Het benadrukt echter wel het belang van een goede visie over wat de organisatie met Lean wil bereiken. Én dat deze visie wordt doorvertaald naar de verschillende niveaus en afdelingen in de organisatie. Het benadrukt ook het belang voor een gezamenlijk doel het spreken van dezelfde taal binnen de organisatie. Dat heet Lean Alignment.
Er zijn vier hoofdonderdelen waartussen de Lean Alignment plaatsvindt:
Visie/Strategie
De organisatie heeft een visie en strategie uitgewerkt over wat zij bereiken wil met Lean. Het gaat erover welke verschillende waarden de organisatie met Lean wil creëren.
Besturing
Het management systeem dat de organisatie hanteert om de gestelde doelen te realiseren.
Leiderschap
De leiding van de organisatie die de koers behoudt op de gestelde doelen en inspireert tot voortdurende verbetering.
Uitvoering/operatie
Het daadwerkelijk verbeteren en creëren van waarde. Hieronder valt ook het toepassen van de Lean instrumenten.
Alignment betekent dat er verbinding is tussen deze onderdelen.
1. Visie/Strategie – Leiderschap:
De leiders van de organisatie die een Lean visie en strategie ontwikkelen en vertalen naar doelstellingen. De leiders weten de Lean visie en doelstellingen op een inspirerende wijze over te brengen naar de organisatie.
2. Visie/Strategie – Besturing:
De Lean visie/strategie is vertaald naar een concreet plan waarmee deze gerealiseerd wordt. Daarnaast zijn er Lean KPI’s ontwikkeld waarop gestuurd kan worden om de doelstellingen te realiseren.
3. Visie/Strategie – Uitvoering:
De medewerkers zijn volkomen betrokken en toegewijd bij de visie en missie van Lean om continu waarde te creëren en hebben dit vertaald naar hun eigen werkomgeving.
4. Besturing – Leiderschap:
De leiding is zich bewust van de Lean fase waarin zij zich bevindt en de leiderschapsstijl die bij deze fase benodigd is.
5. Leiderschap – Uitvoering: De leiding tracht Lean te verbinden aan de individuele kwaliteiten van de medewerkers en geeft hen ruimte om zich hierin te ontplooien.
6. Besturing – Uitvoering: De Lean plannen worden vertaald tot concrete Lean activiteiten. De Lean KPI’s zijn gecascadeerd op de verschillende niveaus van de organisatie.
Fase 1
Een organisatie wil met Lean de klanttevredenheid verhogen en heeft dit in de visie en strategie voor het komende jaar vastgelegd. Het management staat voor een inspirerende Lean cultuur gebaseerd op twee pijlers: 1) Continu Verbeteren en 2) Samenwerking op basis van Respect en Vertrouwen. De directeur is ook betrokken en vindt het belangrijk dat medewerkers de ruimte krijgen om zichzelf en hun ideeën te ontplooien. Hij spreekt voorafgaand aan de trainingen de verschillende teams toe om de visie nog eens te benadrukken. Na de Lean training gaan de medewerkers met toewijding aan de slag.
Fase 2
De MT leden vinden het belangrijk om het Lean gedachtegoed zelf ook uit te dragen. Daarom hebben ze ook meegedaan in de Kaizen sessies en zich gecommitteerd aan de verbeterideeën die hier uit voort gekomen zijn. Vanuit besturingsoogpunt zijn de invloed factoren op klanttevredenheid inmiddels in kaart gebracht. Iedere afdeling heeft voor haar werkgebied een plan gemaakt hoe ze een bijdrage kan leveren om de klanttevredenheid te verbeteren. Zo heeft de facturatieafdeling bijvoorbeeld 10 speerpunten benoemd waar ze inmiddels actief mee aan de slag is gegaan. De manager facturatie heeft voor ieder speerpunt een passende verantwoordelijke van de afdeling aangesteld. Zo heeft iedere afdeling op haar eigen manier een actieplan voor Lean gemaakt. Maar wel om de gezamenlijke doelen te bereiken. De afdelingen zoeken hiervoorde samenwerking op.
Fase 3
De directeur van de organisatie koppelt tijdens zijn roadshow de highlights terug en bemoedigt iedereen om vooral door te gaan. Het gaat namelijk de goede kant op en dat is belangrijk om bij stil te staan. De visie en doelstellingen passeren weer de revue. Ook loopt hij iedere dag wel een afdeling op en spreekt hij met enkele medewerkers en vraagt hij hoe ze met Lean bezig zijn. Na enkele maanden is de klanttevredenheid met anderhalve punt gestegen.
Veelgehoord is, dat Lean bedoeld is om waarde te creëren voor de klant. Alles wat geen waarde toevoegt voor de klant is verspilling en verspilling moet worden geëlimineerd. In Lean termen heet dat “muda”. Traditioneel zijn er zeven vormen van verspilling: transport, voorraad, beweging, wachten, over-processing, over-productie, defecten/uitval.
Naast waarde voor de klant is Lean ook uitermate geschikt om waarde te creëren voor de medewerker, de shareholder en de maatschappij. Vanuit dit bredere perspectief zijn naast de eerder genoemde zeven verspillingen nog andere vormen van verspilling te benoemen. Bijvoorbeeld verspilling van talent of verspilling van natuurlijke hulpbronnen. De focus bij verspillingen elimineren is vooral gericht op het efficiënter en effectiever maken van de bestaande organisatie. Het is echter ook belangrijk om duurzaam nieuwe waarde te creëren. Daarbij ligt de focus meer op vernieuwing en innovatie. Ook hier kan Lean toegepast worden om te zorgen dat de vernieuwing en innovatie daadwerkelijk tot nieuwe waarde leidt en dat de nieuwe activiteiten al vanaf het begin zonder verspilling worden opgezet. Dit heet Design for Lean.
Op de lange termijn zal Lean alleen succesvol blijven wanneer balans gezocht wordt tussen waarde voor:
1. Klant – Zoals betere service, betere producten, hogere kwaliteit.
2. Medewerker – Zoals ontwikkeling, erkenning, waardering.
3. Shareholder – Zoals efficiency, reputatie/imago, winstgevendheid.
4. Maatschappij – Zoals duurzaamheid, werkgelegenheid, betrouwbaarheid/stabiliteit.
In een gezonde bedrijfsvoering versterken deze stakeholders elkaar. Met balans wordt bedoeld dat de waarde voor de één niet ten koste gaat van de waarde voor de ander. De organisatie streeft dus naar een optimale mix tussen de belangen voor alle stakeholders.
Lean als waarde generator zien en willen toepassen noodzaakt vooraf al om veel vragen te stellen omtrent het waarom, wat, hoe en wanneer. De antwoorden hierop geven richting en focus.
Het vormt als het ware het kompas waarmee de reis gemaakt gaat worden; de “Lean Journey” zoals dat vaak genoemd wordt. Echter... dit suggereert dat het een weg is leidend tot een eindresultaat. Maar eigenlijk is Lean een “Never Ending Story”. We willen namelijk continu waarde blijven creëren. Dat houdt nooit op en er is dus geen eindpunt. Feitelijk zijn daarmee termen als implementatie, golf en project in strijd met de Lean filosofie, omdat deze altijd eindig zijn. Het risico is dan dat de organisatie op den duur weer terugvalt in oude patronen. Maar hoe borg je dan Lean als dit continu doorgaat?
Je zou de uitdagingen van Lean kunnen vergelijken met de uitdagingen van het beklimmen van een berg. Steeds reizen we af naar een nieuw tussenstation of kamp. Daar aangekomen bereiden we ons weer voor om af te reizen naar het volgende kamp. Én na iedere bergtop is er altijd weer een hogere bergtop te vinden. Iedere tussenreis kent verschillende uitdagingen afhankelijk van de fase waarin we ons bevinden. Iedere fase vraagt om specifieke leiderschapskwaliteiten. Zo is in de opstartfase inspiratie en uitdaging nodig en het juiste leiderschap om eventuele weerstand weg te nemen. In een latere fase ligt de nadruk bijvoorbeeld weer meer op het verbinding maken met andere afdelingen en het bevorderen van samenwerking. Iedere keer reist de organisatie dus af naar een volgend tussenstation met nieuwe uitdagingen en zijn er mogelijke risico’s waardoor Lean niet geborgd wordt.
Ter vermijding van ieder van deze risico’s is er een andere aanpak vereist. Maar het borgen van Lean is afhankelijk van vele factoren. Om er enkele te noemen:
Het type organisatie;
Cultuur van het bedrijf;
Bedrijfspolitiek;
Visie van het bedrijf;
Doelstellingen van het bedrijf;
Processen en systemen;
Externe omgeving.
Een eenduidige beschrijving hoe je Lean moet uitrollen en borgen is daarom niet zo maar te geven. Iedere situatie bij ieder bedrijf is uniek. Hier moeten we eigenlijk blij mee zijn, want dit maakt dat het een passende jas wordt voor uw bedrijf. Een cultuur van continu verbeteren die helemaal hoort bij uw organisatie. Wel kunnen we gebruik maken van best practices van vergelijkbare situaties. Lean biedt daarnaast een breed scala aan behulpzame instrumenten. Iedere medewerker maakt steeds afwegingen welke instrumenten ingezet worden in de dagelijkse toepassing van Lean. Het is als het ware de rugzak die iedere medewerker meeneemt op zijn reis. De kracht zit in de timing en de keuze van het instrument dat voor die fase het meest effectief is. Steeds vaker wordt ook vanuit Lean de combinatie met andere verbetermethodieken opgezocht zoals bijvoorbeeld Six Sigma, Total Quality Management (TQM) of Theory of Constraints (TOC). Hierdoor ontstaat een nog breder palet van instrumentele keuzes.
Nog belangrijker dan de instrumenten is het meenemen en betrekken van de medewerkers bij de missie en het doel achter Lean. Dit sluit aan op de vraag waarom Lean als methode, werkwijze, filosofie, etc. is gekozen. Met goed leiderschap zijn we in staat om de aansluiting te vinden met de drijfveren van de individuen in de organisatie. De leiders in de organisatie geven blijvend aandacht aan Lean en dragen zelf het gedachtegoed ook uit. We zijn dan al aardig op weg om een Lean cultuur te creëren. Want medewerkers kunnen Lean denken en doen omdat dit van hen verwacht wordt. Maar wanneer de medewerkers oprecht betrokken en volkomen toegewijd zijn en daaruit volgt het Lean denken en doen,… dan ligt er een basis om blijvend en duurzaam waarde te creëren.
Wat Lean uiteindelijk voor het bedrijf oplevert is dus sterk afhankelijk van hoe Lean binnen de organisatie wordt gepositioneerd. Wordt Lean als een set instrumenten gehanteerd of juist als een manier van werken waarin iedereen binnen de organisatie gelooft? Wanneer dit laatste gebeurt, ontstaat er een nieuwe cultuur binnen de organisatie. Lean is dan dus geen project of een implementatie, maar wordt een ‘never ending story’ met als resultaat het continu waarde creëren voor Klant, Medewerker, Shareholder en Maatschappij. Deze reis gaat uit van een vooraf gedefinieerde en binnen de organisatie gedragen Lean visie. De leiding van de organisatie behoudt de koers op de gestelde doelen en inspireert tot voortdurende verbetering. De leiding verbindt Lean aan de individuele kwaliteiten en het talent van de medewerkers en geeft hen ruimte om zich hierin te ontplooien. De leiding is zich bewust van de Lean fase waarin zij zich bevindt en de leiderschapsstijl die bij deze fase benodigd is. Dit komt tot uiting in geïnspireerde medewerkers die het leiderschap als een drijvende kracht beleven. Iedere nieuwe dag betekent een nieuwe stap op het pad naar een cultuur van continue verbeteren.